Используя сервис Quora, журналисты Businessinsider собрали комментарии гендиректоров об их нелегкой трудовой жизни.

Много шрамов, мало трофеев

«Ваша работа – всегда неблагодарна, чем бы конкретно вы не занимались на посту руководителя. Как бы не штормило финансовые и прочие рынки, вы обязаны найти слова мотивации, убеждения для коллег, подчиненных и партнеров. Хвалить, вознаграждать за плодотворный труд, обычно приходится других, а лично ты в первую очередь принимаешь все удары – будь то юридические коллизии, происки конкурентов или просто дурные стечения обстоятельств».

Кристофер Джустис, руководитель маркетинга Magnolia International.

Один исполнитель для всех ролей

«У меня миллион «шляп», которые надо примерить – каждые месяц-два я перевоплощаюсь в нового сотрудника, вживаюсь в его образ, оцениваю задачи, условия труда и т.д. Как генеральный директор, я обязана потратить свое время, чтобы выяснить, насколько эта «шляпа» подходит для нашей компании и нужна ли ей вообще. Мое время, а не время фирмы. А затем, убедившись, что все верно, я передаю головной убор конкретному человеку и берусь за следующий».

Лорен Кей, со-основатель сервисов Dating Ring и SmartSitting.

Необходимость принимать тяжелые решения и идти на большой риск

«Взвесить условия, просчитать развитие событий, спланировать стратегию – самая легкая часть работы директора. Но когда в деле замешаны серьезные игроки, за которыми стоят очень большие деньги, принятие каждого решения превращается в напряженнейший процесс. Это трудно и опасно всегда, независимо от того, насколько вы уверены в своих выкладках».

Усман Маджид, глава @TechTwurl и @Protection.

Непредсказуемость во всем

«Не существует, не может быть «школы генеральных директоров», универсального умения, гарантировано выиграшной стратегии или точной дорожной карты в работе руководителя с большой буквы. Каждый день, любая сделка, все поступки и ваши решения на этом посту уникальны. И если вы думаете, что можете предсказать завтрашний день – пора прекращать лукавить с самим собой».

Джастин Спратт, меценат, инвестор, консультант в IT-бизнесе.

Умение делегировать полномочия

«Нередка такая ситуация – в добром стремлении контролировать, нести ответственность за все и вся, генеральный директор замыкает на себе все вопросы, связанные с принятием решений. И становится узким местом, барьером на пути деятельности своей фирмы, так как не в силах справиться с таким объемом работы. Научитесь делегировать полномочия подчиненным, лично сосредотачиваясь на решении только главных задач. Окажите доверие специалистам, вместо того, чтобы настойчиво продолжать изображать палку в колесах».

Оурен Хоффман, экс-директор LiveRamp.

Уважение, которое нужно заслужить вопреки

«Руководитель постоянно сражается за то, чтобы прочие признавали его таковым. Вот вы пробились наверх, заняли это место – но у каждого вашего подчиненного остается свое мнение о том, как должен поступать генеральный директор в конкретной ситуации. Нужно уметь выслушивать их, однако принимать решение самостоятельно, а затем заставить не только выполнять его, но и доносить посыл до каждого члена команды, спуская распоряжение сверху вниз. Будь в организации 30 или все 30 000 человек – даже вопреки их собственной позиции».

Ричард Рассел, руководитель ряда стартапов.

Умение действительно считать деньги

«Это может показаться странным, но очень немногие руководители в реальности способны соотнести свои активы с планами по развитию бизнеса. Хотя иной раз проще не мудрить, а просто взглянуть на состояние счета в банке».

Роб Хилл, специалист по нетрадиционной терапии.

Умение формировать корпоративную культуру

«… там, где нет просвещения, горят костры инквизиции или кутит варварское стойбище. Формирование здоровой, правильной культуры бизнеса – одна из труднейших задач, поставленных перед генеральным директором».

Шелли Стайгавольд, маркетолог, аналитик, специалист по стартапам и запуску новых брендов.

Не торгаш, но продавец по духу и сути

«Продать – не значит обменять что-то на материальные ценности, искусство настоящего продавца в умении заключить сделку. Убедить противоположную сторону принять ваши условия, реализовать свою задачу, будь то вывод на рынок нового продукта, найм квалифицированных кадров или даже передача бизнеса инвесторам. Мне доводилось с восторгом принимать предложения о работе, хотя я понятия не имел, чем буду заниматься в этой команде – таков был талант ее руководителя»

Автор неизвестен.

Придется стать очень смышленым оратором

«Вы проводите деловую встречу, обычно не зная детальной информации о каждом присутствующим на ней. Ваша задача – не тратя силы на такие изыскания заключить сделку. Убедить, заручиться поддержкой, разъяснить детали, добиться поставленной цели без ущерба для любого из наших основных убеждений».

Доминик Тайлер-Ловетт, специалист по кадрам, кризис-менеджер.

Технически подкованный начальник – эффективнее

«У вас может быть зам по информационным технологиям или начальник технической службы, отлично справляющиеся со своей работой, но это не повод абстрагироваться от изучения матчасти. Плох тот руководитель, который не может понять и скорректировать выбор подчиненных при поиске конкретного решения для текущей ситуации».

Алтамаш Дживани, разработчик и специалист по контролю качества ПО.